Důležitý je především osobní přístup ke klientovi

Jak zvýšit atraktivitu hotelu? Proč jsou v jednom ubytovacím zařízení celoročně obsazené všechny pokoje a chodby jiného zůstávají smutně liduprázdné? Jak v tomto případě situaci změnit a investovat správným směrem? Na tyto a mnohé další otázky nám odpovídala Ing. Mgr. Vladana Horáková, MBA, která v TOP managementu hotelů a hotelových skupin působí přes 20 let a aktuálně zastává významnou pozici ve společnosti Golden Apple Hotels.

Vladana Horáková se podílela na otevření 6 špičkových hotelů – Don Giovanni Prague, Alcron Hotel Prague, Andel´s Hotel, Andel Apartments, Angelo Hotel a Aquapalace Hotel. Krátce řídila Orea Hotels & Resorts a poté se vrátila k projektu Aquapalace. Souběžně začala vést divizi Hospitality u SPGroup, a. s., a to pod názvem Golden Apple Hotels, s.r.o. Od roku 2016 působí také jako odborný referent na katedře hotelnictví Vysoké školy hotelové v Praze. Vzdělává nové talenty v oborech hotelnictví a gastronomie a během svých přednášek obohacuje teoretickou výuku o pohled hotelového praktika. Své nadšení pro svět hospitality se snaží předat dalším generacím – a to nejen na VŠH.

V oblasti hotelnictví působíte již řadu let a získala jste bohaté zkušenosti díky své účasti na zajímavých a kreativních projektech. Jaké cesty ve vaší kariéře vás vedly až k současné pozici ve společnosti Golden Apple Hotels?

Tak to se musím vrátit do historie. Od roku 2001 jsem pracovala pro společnost Vienna International v openingových týmech a měla jsem to štěstí podílet se na hotelové výstavbě na pražském Smíchově. V roce 2002 jsme otevřeli Andel´s Hotel, o dva roky později Andel Apartments a v roce 2006 Angelo Hotel. Bylo to velmi tvůrčí období hotelového boomu, kdy jsme vytvořili skvělý koncept pro Angelo Hotel a položili základy nového brandu, který se následně rozšířil do Mnichova, Plzně, Krakova a Bukurešti. Poslední opening pod vlajkou Vienna International jsem absolvovala v roce 2008. Tehdy se na zelené louce za Prahou začal realizovat projekt, kterému zpočátku nikdo moc nevěřil, ale dnes se jedná o nejatraktivnější turistický cíl ve Středočeském kraji – Aquapalace Resort, hotel propojený s aquaparkem. Po jeho ročním provozu došlo k ukončení smlouvy s Vienna International a Aquapalace Hotel se osamostatnil. Tehdy jsme začali budovat vlastní brand a řídit i propagaci destinace, což představovalo velkou výzvu i adrenalin, ale také velký úspěch.

A jelikož výzvy a development jsou mé vášně, přijala jsem v roce 2014 nabídku na řízení OREA Hotels & Resorts. Tehdy však byly hlavními tématy stabilizace a standardizace, nikoliv nové akvizice. Nicméně v roce 2016 byla založena společnost Golden Apple Hotels, která vznikla jako společný podnik s SPGroup, a. s., jež stojí za výstavbou Aquapalace Hotelu s aquaparkem. Otevřela se mi příležitost vést zde divizi Hospitality, a tak jsem se k projektu Aquapalace Resortu vrátila.

Můžete popsat okruh činností, jimiž se společnost Golden Apple Hotels zabývá?

Jsme Hospitality divizí SPGroup, a. s. a věnujeme se jak poradenství, tak i přímému řízení či pronájmu hotelových a lázeňských společností. Díky znalostem v oblastech wellness, lázeňství a saunových světů jsme dokázali nastavit procesy a standardy kvality v Aquaforu ve Františkových Lázních či Lázních Libverda a pro investory jsme připravili projekt Wellness Resortu Pustevny v Beskydech. Působíme také v Mariánských Lázních, kde jsme po ročním nájmu realizovali akvizici Spa Hotelu Děvín, který letos prošel rekonstrukcí a od září nabídne krásné DeLuxe pokoje, a především dvojnásobnou ubytovací kapacitu. Nejnovější akvizicí je harrachovský Wellness Hotel Svornost, kde se zaměřujeme na podobnou klientelu jako v Aquapalace Resortu, tedy rodiny s dětmi, a aktivní trávení volného času.

V Golden Apple Hotels zastáváte pozici Managing Partner. Mohla byste přiblížit, co tato funkce obnáší a jakému segmentu činností se věnujete?

Tato pozice je souběžná s mou rolí generálního ředitele Aquapalace Praha. Jedná se tedy o supervizi portfolia a zodpovědnost za růst tržeb a kvality i plnění plánu. Nebudujeme žádné centrální řízení, právě naopak – decentralizujeme a přenášíme více kompetencí i zodpovědnosti na ředitele jednotlivých hotelů. Naší strategií je rozvoj personálu v regionech. Když lokální týmy nevzděláváte a nedáte jim šanci růst, budou všechny mozky v Praze a v regionech zůstanou jen ruce. Je to trochu nadsázka, ale mnoho hotelových skupin jde touto cestou a s tím se já osobně neztotožňuji.

Jak přimět hosty, aby se ubytovali právě v hotelu, který je v gesci vaší společnosti? Jaká základní kritéria analyzujete při přípravě projektu, v jehož rámci chcete nastavit anebo zvýšit atraktivitu hotelového zařízení?

Na tuto otázku mám jednoznačnou odpověď – personalizovaný přístup ke klientovi. Dokud host zůstává ve středu zájmu všeho dění a celý hotelový tým se kolem něj točí, tak odpustí i prasklou žárovku či ukopnutý roh. A právě to je tématem edukace lokálního personálu, který musí znát zpětnou vazbu v hodnocení i číslech, ale zároveň by měl mít také kompetence měnit věci k lepšímu – rozhodovat, umět nabídnout a řešit nedostatky přímo na místě.

Pokračování rozhovoru: Svět H&G 5/2019