Jan Hawelka, Lagarto: „Je to jako na houpačce“

Severní Čechy nevypadají jako ideální lokalita pro kavárenské podnikání. Zatímco v Praze kavárenská kultura jen kvete, mimo hlavní město už to tak růžové není. I kvůli nižší kupní síle. Jak ale ukazuje příklad sítě kaváren Lagarto mladého podnikatele Jana Hawelky, nic není nemožné. Dnes jeho síť zahrnuje čtveřici kaváren – v Mostě, Chomutově, Teplicích a Kadani. A nedostatkem zákazníků tyto podniky rozhodně netrpí – byť jim tu účtují v podstatě „pražské“ ceny. Jan Hawelka se rozhodl, že Severočechy naučí nejen pít dobrou kávu, ale i to, že kvalita má svou cenu. I když, jak přiznává, je s tím dost práce. „Zajít do kavárny není jako koupit kávu v supermarketu – nejdete si koupit kávu, ale službu, to, že vám někdo udělá výbornou kávu, přinese ji až pod nos a vy si ji vypijete v hezkém prostředí. Oni ale i provozovatelé kaváren na tohle často zapomínají a šidí kvalitu té služby, nebo ji pořádně nezvládají. V tomhle ohledu má gastropodnikání v Česku stále velké rezervy,“ míní.

Vystudoval jste Dopravní fakultu ČVUT. Proč jste se vrhl na kavárenské podnikání?

To byla náhoda. Už od střední jsme se snažil nebýt moc doma, mamka, aby se se mnou občas viděla, mě brala na kafe do kavárny v jednom obchodním centru u nás v Mostě. Líbilo se mi to, připadalo mi to jako super byznys, bylo tam plno, lidi utráceli, vypadalo to, že to musí být skvělý stroj na peníze. Měl jsem pocit, že kavárny frčí, a hlavně ty v obchodních centrech. Navíc pohostinství mě vždycky lákalo. Pragmaticky jsem ale zvolil jiný obor. Protože nejsem humanitní typ a čeština a literatura je u mě úplná katastrofa, už na střední jsem zamířil na technické lyceum a pak na dopravní fakultu, obor dopravní stavby. Nakonec se sázka na technické vzdělání ukázala jako dobrá volba – s kavárnami jsme začínal s takovou tou hezkou představou, jak budu dělat lidem dobré kafe. Ve skutečnosti jsem ale za těch šest let, co se tomu věnuji, kafe moc neudělal, spíš řeším spoustu věcí, které jsou za tím – což jsou třeba i stavby kaváren, rozvody sítí, stavební povolení a pod. A k tomu se mi moje vzdělání z ČVUT hodí – dřív jsem si i nakreslil projekt, dnes už na to nemám čas, ale umím přečíst projektovou dokumentaci, dokážu si spočítat statiku, když se bavím s člověkem, který v kavárně dělá vzduchotechniku, rozumím tomu, co mi říká… Kafe mě baví, ale ten technický rozhled, co jsem si odnesl z vysoké školy, mi dost pomáhá ve všem okolo.

Kdy jste otevíral první kavárnu?

Myšlenku, že bych chtěl mít svou kavárnu, jsem dostal už někdy v roce 2008, nějakou dobu jsme vše promýšlel a o rok později jsme založil sročko a začal svůj nápad proměňovat ve skutečnost. V roce 2010 už jsem otevíral první kavárnu. Začátky nebyly jednoduché – byl jsme naivní, bylo mi čtyřiadvacet a měl jsem představu, že lidé budou nadšení z toho našeho konceptu, že chtějí zkoušet a poznávat nové věci. A nedošlo mi, že nikdo nestojí o to nechat se od dvacetiletého floutka poučovat, jak pít kafe (smích). Takže trvalo, než se to rozeběhlo, pořád to moc nevydělávalo, spíš to bylo tak „nula od nuly“. Proto jsme se rozhodli otevřít ještě jednu kavárnu – a ukázalo se, že to bylo dobré rozhodnutí, byznys pak začal růst. Nicméně pořád je to jako na houpačce – když se vám daří a říkáte si, jak to pěkně jede, vždycky přijde nějaká rána, se kterou se musíte vyrovnat a která vás shodí dolů. Jako bylo třeba zvýšení DPH pro restaurace, které se teď zase snížilo v souvislosti se zavedením EET, což nám výrazně pomohlo. Nebo zákaz kouření – na který jsme ale byli připraveni, protože už před rokem jsme z našich kaváren udělali nekuřácké.

Jaký byl dopad této změny?

Dost nám to snížilo tržby, na druhé straně si myslím, že tak naše podnikání dostalo větší smysl. Protože před tím lidé brali kavárnu jako místo ke kouření, byly obrovské obraty na kafi, což bylo spojeno i se zajímavou marží. Se zákazem kouření šly marže i návštěvnost dolů, ale dá se s tím pracovat – u nekuřáckého podniku je těžší hosta nalákat, zaujmout, proto musíme vyvíjet nové produkty, snažit se ještě víc zlepšovat, je to pro mě daleko zajímavější, protože mě nejvíc baví překonávat různé problémy a řešit vývoj nových produktů.

Co EET?

Kolem EET je velký rozruch, který moc nechápu. My jsme si tím, že v souvislosti se zavedením EET kleslo DPH pro restaurace o 6 procent, neskutečně polepšili. Bohužel se ukazuje, že v mnoha podnicích, kde to vedli podivně, pak křičeli, jak to poškodí jejich podnikání. Pak ale také slyšíte odevšad stesky na to, že je zaměstnanci okrádají a podobně – jak ale chcete poctivost od druhých, když k tomu podnikání sám nepřistupujete poctivě? Gastronomie je vůbec v tomhle u nás zvláštní obor, navíc hrozně podhodnocený, cos e týká lidské práce. Je to až úsměvné – občas dostanu nabídku na odkup kavárny, ve hře je nějaká milionová částka, pak se mě zeptají na provozní náklady s tím, že tu určitě obsluha běhá po place tak za desítku maximálně – a hrozně se diví, když je vyvedu z omylu, že za tuhle částku tu rozhodně nikdo nedělá. A navíc vše, co dostávají, dostávají oficiálně, ne systém minimálka na ruku a něco k tomu „bokem“.

To ale není moc obvyklý model.

To bohužel není. Ale zase – pokud slušně lidi zaplatím, nemají proč si „přikrádat“. V některých podnicích se tím spíš tak nějak v tichosti počítá, ve stylu – dostaneš malou výplatu, o zbytek se postarej, jak umíš. Nesmíme tě u toho chytit. Bohužel v 95 procentech podniků to tak funguje -.a možná by se lidé divili, kdyby zjistili, v jak prestižních. A nejde jen o peníze, ale i o chování k zaměstnancům – jsme partneři a musíme té myšlence věřit spolu. Těžko můžu stavět něco, čemu nevěří ti, co to staví se mnou. Samozřejmě, že vždycky můžete narazit na někoho, kdo vám vědomě uškodí, nám se to ale stalo jen jednou – kdy jeden číšník udělal obrovskou sekyru na věrnostním systému, tam to šlo na trestní oznámení. Ale jinak se nějaké excesy, které by poškozovaly podnik, nedějí. Větší problém je, když máte cukrářku, která si pořádně nehlídá váhy dortů, nebo když se někomu zdá, že je něčeho málo a trochu přidá – aby to vypadalo dobře. Třeba u dezertu, kdy se jim zdá spodní vrstva tenká, tak ji udělá silnější – a protože těch dezertů se prodá denně třeba stovka, ve výsledku takové „přilepšení“ přijde firmu na statisícové částky.

Jak jste dal dohromady jako mladý student peníze na rozjezd kavárny?

Skládali jsme to ve čtyřech lidech – ve firmě je i můj otec a další dva rodinní známí, kteří také vložili své peníze. Jsou ale v roli tichých společníků, máme to nastaveno tak, že mi do toho, jak podnikání rozvíjím, nemluví. Navíc se podařilo první kavárnu rozjet za relativně málo peněz, i díky tomu, že spoustu věcí jsme si dělali svépomocí, částečně nám také pomohlo obchodní centrum, kde jsme otevírali. Samozřejmě nám to tenkrát přišlo jako šílené peníze, protože jsme neměli tušení, co kolik stojí. Když koupíte domů myčku za 20 tisíc, máte luxusní supermyčku, jenže když chcete pořádnou myčku pro profi gastroprovoz, stojí 140 tisíc (smích). Nějak jsme to zvládli, postupně, jak byznys rostl, už přestávaly tyhle původní technologie stačit a museli jsem je vyměnit –a  pochopili jsme, že nejsme tak bohatí, abychom si kupovali levné věci, takže teď už nakupujeme vždy ten nejvyšší standard. Aby nám pak technika neházela klacky pod nohy.

Jak jste vybíral kávu pro své kavárny?

Byla to náhoda a zároveň jeden z nejdůležitějších milníků naší historie – původně jsem chtěl to, co měli všichni, co tehdy jelo, takže kafe Lavazza, úplně jsme se v tom shlédl. Pak mi ale kamarádka z vysoké školy, která dělala prezentaci pro Liton, dala na jednom veletrhu vizitku na Charlese Fleer z pražírny La Bohème Café. Nedalo mi to, zkontaktoval jsem se s nimi – a musím říct, že jedno setkání s Charlesem a jeho týmem totálně změnil můj náhled na věc. A pochopil jsem, že to jak tady přistupujeme ke kafi a k tomu, jak vybrat kafe pro kavárnu, je úplně špatně. Takže jsem škrtl představu, jak jsem to měl vymyšlené a rozhodl se to udělat pořádně. Ve spolupráci s nimi jsme předělali celé to menu a rozjeli to.

Aby to fungovalo, chce to ale i lidi, kteří kávu umí připravovat. Jak dlouho trvá zapracování takového člověka?

Na baristu tak čtvrt roku, na číšníka měsíc. Ale ono nejde jen o zapracování, když chcete dobré lidi, je to rok dva práce. My investujeme do rozvoje našich lidí a jejich vzdělávání velké prostředky. A i energie – ono nestačí jen poslat lidi někam na školení a čekat, že si z toho něco odnesou, musíte je v tom také trochu hlídat a donutit je, aby si z toho něco vzali, je to jako ve škole. Bohužel v Česku velká část podnikatelů není ochotná do rozvoje svých lidí investovat – protože je neberou jako partnery v byznysu. A pak je to často tak, že kávu připravuje člověk, který to nikdy nedělal, před nedávnem nastoupil, ukázali mu, kde je kávovar a nechali ho, ať si poradí, jak umí. Bohužel hodně lidí u nás ještě nedokáže ocenit třeba zrovna u kávy kvalitu, dost možná i proto, že dobrá káva u nich není na stupnici priorit tak vysoko, jak bychom si my kavárníci představovali. Ale vše, co v Lagartu děláme a jak přistupujeme k našemu byznysu a kvalitě, je součást strategie dlouhodobého udržitelného rozvoje. Z dlouhodobého pohledu se to vrátí.